АРТИСТИЧНЫЕ ПРОДАЖИ: Ну помню как-то приспичило мне заняться недвижимо...

АРТИСТИЧНЫЕ ПРОДАЖИ:
Ну помню как-то приспичило мне заняться недвижимо...: Ну помню как-то приспичило мне заняться недвижимостью. Типа по гороскопу суждено мне иметь в этой сфере чумачечий успех. Да вроде все ...

30 главных отличий богатых людей от бедных

1. Бедные экономят средства и время - Богатые рационально расходуют время и деньги
2. Бедные тратят все, что зарабатывают – богатые заработанное вкладывают. Богатые тратят не все, а только часть. Остальное грамотно размещают
3. Бедные раздают щедрые чаевые, а богатые в этом сдержаны.Кинуть понты щедрыми чаевыми - значит нарушить закон равновесия. Чаевые должны соответствовать своему назначению - быть мерой качества оказанной услуги. Если вы не знаете цену деньгам - какая разница, сколько, за что и кому вы отдали
4. Бедный покупает за ту цену, которую ему предлагают, богатый везде просит скинуть цену. Абсурд. Бедный человек торгуется, но не требует скидки. За скидками и бонусами гоняется нищеброд.
5. Бедный всегда платит дважды – тем самым он оплачивает свою скупость. "Я не настолько богат, чтобы покупать дешевые вещи" - принцип рачительного отношения к деньгам. Мой принцип прост. Я покупаю самое дорогое из того, что могу получить за свои деньги.
6. У богатого человека никогда нет лишних денег, у бедного они всегда есть. Тут я соглашусь. Лишние деньги могут быть только у того, кому они не слишком нужны
7. Богатый человек не может себе позволить совершать внезапные покупки. Может, еще как может. Но с четким обоснованием, зачем он это делает
8. Правило обеспеченного человека «мы не настолько богаты, чтобы покупать дешевые вещи».
9. Богатый живет по средствам, а бедный изображает из себя персидского шейха. Согласна, так и происходит.
10. Бедный зарабатывает, как умеет, а богатый ищет, как заработать на всем. Я бы сказала не ищет, а видит.
11. Бедный помогает бедным, богатый помогает богатым.  Это принцип подобия в действии. Подобное притягивает подобное
12. Богатый вкладывает в то, что принесет доход, бедный вкладывает в то, что обеспечит расход. Купить новую машину - получить статью расхода. Купить две машны и за счет сдачи в аренду одной из них - еще и заработать
13. Дай богатому рубль, и он заработает миллион, дай бедному миллион, и он его потеряет. Вспомните как заканчивают те, кто выиграл в лотерее большие деньги
14. Богатый контролирует расходы – бедный никогда не знает, куда ушли его деньги. И это правда.
15. Бедный думает и разговаривает о деньгах – богатый об этом молчит. Бедный думает не о деньгах, а об их отсутствии
16. Деньги для бедного – это цель жизни, деньги для богатого – это возможности. Чего у нас нет, о том и мечтаем
17. Богатый руководит деньгами, а бедным руководят деньги. Ну да, ну да
18. Бедный живет в кредит. 100%
19. Богатый мыслит конкретными задачами и цифрам.  И это правда
20. Бедный всегда нуждается.  И это тоже правда
21. «Духовному человеку не помешают ни деньги, ни власть».
22. Бедный человек беден во всем. И это истина
23. Дай бедному богатство и в нем раскроются все его слабости. Да, испытание деньгами обнажает то, что иногда умело скрывается
24. По-настоящему богатый человек, потеряв все, не меняется. Пример из литературы - Финансист Драйзера
25. Бедный богатого ненавидит, богатый на бедного не реагирует.Зависть и ненависть ведут к усилению бедности
26. Богатый к бедному прислушивается, а бедный богатого не слышит. Богатый человек умеет слушать других, бедный слышит только себя
27. У бедного все виноваты, кроме него самого – богатый причины ищет в себе. принять на себя ответственность не хотят в абсолютном большинстве, а умеют немногие
28. В любом бедном скрыт богатый. Измени свои установки, перезагрузи картинку мира - и мир вокруг изменится
29. Бедных отличают спешка и отсутствие терпения. Им не знакома поговорка "Терпение и труд все перетрут"
30. Не каждый богатый по-настоящему богат. Ну это философическая категория, поскольку мера богатства для каждого своя. Кому-то жемчуг мелок, а у кого-то щи жидки

Как поставить задачу подчиненному

Как поставить задачу подчиненному

Давно замечено: при передаче информации смысл ее часто искажается, поскольку один и тот же набор сведений воспринимается разными людьми по-разному. Корень непонимания (когда, казалось бы, совершенно очевидное не выполняется или игнорируется) между руководителем и подчиненными кроется именно в этом: в неспособности людей одинаково оценивать одну и ту же ситуацию. Снизить уровень такого непонимания призваны несколько методик целеполагания.

Самая известная и распространенная — применение так называемых SMART-критериев, которым должны соответствовать цели.

Аббревиатура SMART расшифровывается следующим образом:

Specific — конкретный,
Measurable — измеримый,
Attainable — достижимый,
Relevant — значимый,
Time-bounded — обозначенный во времени.

Таким образом, «умная» цель должна быть конкретной, измеримой, значимой, достижимой и соотноситься с определенным сроком.

Конкретность означает, что результатом формулировки цели является ответ на вопрос «что сделать?». В постановке цели не должно быть слов, не несущих смысловой нагрузки (оптимальный, достойный и т.п.). Цель необходимо сформулировать таким образом, чтобы сотрудники не могли интерпретировать ее по-своему.

Измеримость предполагает наличие критериев, которые позволят определить степень достижения цели. Если речь идет о количественной измеримости, нужно оперировать цифрами, если о качественной — к формулировке цели следует приложить техническое задание.

На практике чаще всего используются такие критерии:

• проценты или соотношения (когда возможны планирование и анализ предыдущих периодов деятельности компании, например, «увеличение объема продаж на 50%»);
• внешние стандарты (в ситуациях, когда нужно получить отклик «со стороны»: например, если цель — повысить уровень сервиса, то критерий — наличие положительных клиентских отзывов);
• частота события (например, критерием успешности работы сотрудника может служить повторное обращение к нему клиентов);
• средние показатели (к примеру, если целью является поддержание эффективности работы, часто как эталон сравнения используют стандарты аналогичных производств данной отрасли, стандарты качества других компаний и пр.);
• время (когда нужно получить результат за определенный срок, к примеру — увеличить продажи на 50% за год);
• запреты (специфический критерий: если, например, поставлена цель минимизации брака, то устанавливают его граничный процент);
• соответствие корпоративным стандартам (если в компании действуют стандарты выполнения работы, то критерий — выполнение работы согласно нормативному документу);
• утверждение у руководства (если установлен критерий — руководство должно одобрить результаты работы, то подчиненные будут стремиться к обратной связи с начальником в процессе ее выполнения. Пример постановки задачи: разработать проект за две недели. Критерий — «утвердить у меня»).

Для обеспечения достижимости целей руководитель должен учитывать профессиональные и личные качества подчиненных, при этом не занижая целевую «планку» и поддерживая достаточно напряженный ритм работы.

Существует несколько способов установления этой планки. Первый — поэтапное повышение: руководитель, немного подняв «планку», смотрит, подготовлен ли сотрудник к более высоким требованиям, и, ориентируясь на полученный результат, передвигает «планку» дальше или нет. Этот вариант подходит для новичков (помогает понять, на что они способны), а порой — и для опытных, но не уверенных в себе (дает им возможность, выполняя все более сложные задания, обрести уверенность в собственных силах).

Второй вариант — постановка такой цели, которая потребует от сотрудника повысить результаты работы, которые на данный момент еще далеки от его предельных возможностей. Это подходит для опытных специалистов, не стремящихся выделиться и не ищущих новизны. Благодаря такому подходу они не будут чувствовать себя угнетенными из-за чрезмерных требований и в то же время смогут улучшить свою результативность.

Третий вариант — постановка цели потребует существенно повысить результативность, приблизившись к предельным возможностям. Он подходит инициативным и опытным сотрудникам, желающим добиться повышения по службе и готовым работать более напряженно.

Четвертый вариант — постановка цели, превышающей возможности человека. Он полезен для наиболее амбициозных сотрудников.

Значимость цели определяется ответом на вопрос: важна ли она для достижения целей более высокого уровня? Четко сформулировав ответ, руководитель сможет правильно расставить акценты при донесении цели до сотрудника. Например, человеку поручают сделать отчет со статистикой продаж товара. Если не объяснить, зачем этот отчет нужен (для составления портрета потребителя, анализа динамики продаж или для чего-то другого), то руководитель рискует получить документ, содержащий ненужную или неполную информацию. Кроме того, подчиненный лучше справится с заданием, если будет знать, зачем это нужно делать. Поэтому руководитель при постановке цели должен устанавливать ее связь с целью более высокого уровня.

Цель необходимо также соотносить с конкретным сроком — иначе возникает риск того, что ее никогда не удастся достичь. Поэтому при постановке цели нужно определять конечный срок, при этом учитывая, что формулировка вроде «выполнить в течение 30 дней» ориентирует скорее на процесс, чем на результат. Более удачным ее вариантом в данном случае будет, к примеру, «предоставить результаты к 1 января».

Придуман способ, с помощью которого можно сделать цели компании еще «умнее» (SMARTER). Традиционный SMART дополнен двумя новыми критериями, позволяющими повысить вероятность достижения цели, а именно:

• Evaluated — каждому этапу в достижении цели руководитель должен дать оценку, то есть наладить обратную связь;
• Reviewed — цель должна периодически пересматриваться и корректироваться руководителем на основании изменений внутри и вовне компании, например: в связи с появлением новых технологий и отмиранием старых, возникновением очередного рынка, изменением вкусов потребителей и т.д.

Менеджмент одной минуты

Ставя перед сотрудником цель и формулируя задание, руководитель имеет свое видение желаемого результата. У сотрудника же формируется свое представление о результате, которое может отличаться от видения руководителя. Избежать такой ситуации можно, используя обратную связь с подчиненным — убедившись, что он понял поставленную перед ним задачу так, как ее задумал руководитель.

Обратная связь может быть реализована различными способами:

• подробное объяснение задачи;
• разговор с подчиненным, в результате которого он сам объясняет, что, по его мнению, от него требуется;
• наблюдение за процессом выполнения работы;
• промежуточные отчеты подчиненного о степени выполнения поставленной задачи.

М. Винтер, К. Бланчард и С. Джонсон разработали технологию обратной связи под названием «менеджмент одной минуты». Она состоит из трех частей:

• постановка «цели одной минуты»;
• «похвала одной минуты»;
• «критика одной минуты».

1. Постановка «цели одной минуты» заключается в следующем: нужно определить цели и пути их достижения, записать каждую цель на отдельном листе бумаги, при этом уложившись в 250 слов, и озвучить подчиненному цель за одну минуту. В дальнейшем руководитель каждый день проверяет, достигается ли цель.

При постановке цели руководитель должен применять четыре приема:

• дирижирование (начальник сам ставит цель, дает подробные указания подчиненному и контролирует процесс выполнения работы);
• тренировка (цели формулируются совместно с подчиненными, руководитель предлагает им незнакомые задачи и подталкивает к самостоятельной оценке своей работы);
• «секундирование» (руководитель предоставляет сотруднику возможность самостоятельно формулировать цель и способы ее достижения, лишь поддерживая и при необходимости направляя его;
• делегирование (подчиненный имеет все полномочия для достижения цели и несет за это полную ответственность).

2. «Похвала одной минуты». Сотрудники обязаны в конце каждой недели предоставлять подробные отчеты о проделанной работе, успехах и трудностях в достижении целей. Для подчиненных это еще один способ проанализировать ситуацию и, возможно, найти новые пути решения проблем. А для руководителя — обратная связь с сотрудниками. Она в данном случае должна служить инструментом похвалы, а не указания на недостатки. Свыше 87% сотрудников улучшают показатели работы после похвалы, в то время как 40–50% ухудшают их после выговора. Правильная похвала имеет свои секреты:

• хвалите подчиненного сразу же после того, как заметили позитив в его работе;
• говорите, что именно он сделал очень хорошо;
• докажите на конкретных примерах, что его успешная работа приносит пользу всей компании;
• стимулируйте подчиненного продолжать в том же духе;
• найдите такие слова, чтобы человек ощутил вашу поддержку.

3. «Выговор одной минуты». Если сотрудник при выполнении работы отклоняется от намеченного пути, руководитель должен вмешаться и сделать замечание, соблюдая при этом следующие правила:

• реагировать на ошибку подчиненного сразу же, как только она замечена;
• делать замечание наедине;
• за одну ошибку критиковать только один раз;
• давать возможность сотруднику в ходе беседы объясниться;
• делать замечание или выговор, только проверив факты.

Правильный выговор состоит из двух этапов.

На первом:

• сообщите, что именно подчиненный сделал не так;
• однозначно дайте понять, что вы думаете по этому поводу;
• сделайте паузу, чтобы подчиненный воспринял информацию.

На втором этапе:

• напомните сотруднику, как высоко вы его цените;
• дайте ему понять, что на этом выговор окончен и к данному вопросу вы не будете возвращаться.

Соблюдая правила и похвалы, и выговора, руководитель тем самым поддерживает конструктивное поведение сотрудников. «Менеджмент одной минуты» как технология целевого управления экономит время руководителя и мотивирует сотрудников к творческому решению поставленных задач.

Как проверить, соответствует ли цель критериям SMART

Сергей Химченко, партнер компании КМК / ТАСК Тренинг, член «Украинской ассоциации менеджмент-консультантов»

Определимся, что цель — это результат, который необходимо достичь. На практике цели формируются исходя из поставленных задач. Например, предприятиям, работающим в разных секторах экономики, их собственниками были поставлены следующие задачи:

1. Увеличить прибыльность компании.

2. Повысить уровень обслуживания клиентов.

3. Улучшить управленческие навыки менеджеров среднего звена.

4. Сократить общие эксплуатационные затраты.

5. Расширить клиентскую базу.

6. Минимизировать объем брака и отходов производства.

Эти задачи определяют направление развития, однако не являются SMART-целями.

Что такое SMART на самом деле? Для начала приведем примеры целей, сформулированных менеджерами этих предприятий на основе вышеперечисленных задач:

1. Сократить расходы на оплату незапланированных работ.

2. Обеспечить обратную связь, добившись, чтобы на 80% писем, поступающих от клиентов, ответы давались в течение двух дней с момента их получения.

3. До конца сентября 2006 года согласовать, определить и зафиксировать в письменном виде по три конкретные задачи для каждого сотрудника подразделения.

4. Сократить транспортные затраты на 50% по сравнению с предыдущим годом (конец этого месяца).

5. Найти больше клиентов.

6. До конца года (31.12.2006) существенно сократить объем отходов производства.

Теперь посмотрим, насколько эти цели удовлетворяют SMART-критериям. Результаты оценки представлены в таблице 1, где:

x — цель не соответствует данному критерию;

v — цель соответствует данному критерию;

? — сложно сказать, соответствует ли цель данному критерию.

Таблица 1. Соответствие целей критериям SMART

Всеобщая вовлеченность

В 50-е годы Питер Друкер сформулировал суть менеджмента таким образом: управление — это не пассивное реагирование на внешние импульсы, а развитие компании на основе постановки и достижения целей. Он практически воплотил свою идею в концепции управления по целям (management by objectives, или МВО). В то время менеджеры концентрировались в основном на процессах и функциях, и мнение Друкера о том, что менеджмент должен начинаться с определения целей и только после этого переходить к функциям, процессам и взаимодействиям, было новым и непривычным.

Процесс управления по целям состоит из следующих этапов:

1. Анализ тенденций во внешней среде.

2. Постановка целей для всей компании.

При этом нужно определить, какими критериями руководствоваться в выборе целей и какими ресурсами располагает организация.

3. Выстраивание иерархии целей.

Для всех подразделений компании устанавливаются такие цели, чтобы их реализация вела к достижению общих целей.

4. Постановка индивидуальных целей.

В последнюю очередь формулируют конкретные цели для каждого сотрудника.

Смысл МВО состоит в вовлеченности всего персонала компании в процессы постановки и достижения целей. Вот почему на данном этапе обязательно наличие обратной связи с сотрудниками в форме беседы.

В рамках управления по целям предполагается, что каждый сотрудник четко знает свою цель и ее соответствие корпоративным целям, а не просто выполняет указания высшего руководства. А менеджеры всех отделов или секторов активно участвуют в постановке целей своего подразделения и несут ответственность за их достижение.

«Система управления на основе целей должна обеспечивать концентрацию усилий», — говорит сторонник MBO, сотрудник компании Intel Энди Гроув. Цели нужно формулировать четко и однозначно, но их не должно быть много. Стараясь сфокусироваться на всех одновременно, вряд ли удастся реализовать хотя бы одну.

Несмотря на очевидную правильность концепции управления по целям, ее внедрение во многих компаниях не принесло ожидаемых результатов. Это объясняется тем, что зачастую руководители применяют только отдельные элементы данной системы, игнорируя остальные (нередко — такие важные, как согласование целей).

В начале 90-х гуру менеджмента Дэвид Нортон и Роберт Каплан разработали на основе MBO новый инструмент управления, вошедший в теорию менеджмента под названием — система сбалансированных показателей (Balanced Scorecard, BSC). Она предназначена для трансформации стратегии и миссии компании в систему взаимосвязанных показателей, а также для донесения стратегических целей до сотрудников всех уровней.

BSC призвана поставлять руководителю важную информацию как по финансовым, так и нефинансовым показателям, что дает объективное и всестороннее представление о положении компании на рынке. В этом заключается основное преимущество BSC перед концепцией MBO, сфокусированной только на финансовых показателях.

От слов — к действию

Для реализации сформулированных целей необходимо разработать сжатый рабочий план, обязательно содержащий:

• четко и кратко сформулированную цель;
• показатели (преимущественно количественные), по которым можно будет определить, достигнута ли цель;
• проблемы, которые, по всей вероятности, могут возникнуть;
• три-четыре основных шага с указанием даты их завершения;
• цели руководителя (для того чтобы подчиненные понимали, с какой именно целью менеджера связаны их собственные цели).

После этого нужно продумать способы решения проблем, обозначенных в рабочем плане. К примеру, начальник отдела снабжения ставит цель: доставлять все посылки в течение следующего после их получения дня. Поскольку при переходе на новую систему у персонала могут возникнуть трудности, влекущие за собой нарушение сроков, то в рабочий план необходимо включить шаги по обучению новым процедурам (см. табл. 1).

Таблица 1. Цель — увеличить валовую прибыть от продаж на 12% к 10 января 2006 года и поддерживать ее на этом уровне в течение 2006 года

Как сформулировать цель для подчиненного?

1. Определите проблемы, стоящие перед компанией и вашим отделом. Какие процессы необходимо усовершенствовать? В каких знаниях и развитии каких навыков нуждаются сотрудники?
2. Проанализируйте задачи, обычно выполняемые сотрудником, которому нужно установить цель.
3. Определитесь с желаемой целью и действием для ее достижения.
4. Обоснуйте желаемость этого действия, оцените его потенциальную результативность, важность и последствия.
5. При необходимости переформулируйте действие, чтобы оно предполагало однозначный желаемый результат.
6. Продумайте механизм оценивания результатов работы.
7. Определите стандарты, которым должна соответствовать работа. Как вы сможете установить, что работа выполнена? На какие критерии будете при этом опираться: количественные, качественные, скорость, деньги?
8. Если необходимо, переформулируйте желаемое действие, дополнив его критериями достижимости.
9. Установите временные рамки для выполнения работы.
10. Определите промежуточные сроки, д — едлайны.
11. Пройдитесь по всем пунктам еще раз, внесите коррективы.
12. Донесите цель до сотрудника, спросите, понятна ли она ему и как он ее оценивает. Если же вы формулируете цель для себя, поинтересуйтесь мнением своего начальника.
13. Если необходимо — начните все с начала.

Целеполагание и управление по целям

Как внедрить МВО на практике? Как избежать ошибок при постановке целей? Что мешает их достижению? На эти вопросы автор статьи дает подробные ответы.

Наталья Васильева, управляющий партнер «Агентства организационного развития»

МВО изучают практически во всех бизнес-школах США и успешно практикуют в ведущих корпорациях. Он базируется на взаимосвязи команд разных уровней, иерархии целей, стандартов, норм и отчетности. С помощью этого управленческого инструмента цели компании преобразуются в рабочие задания и планы продаж. Работа всех сотрудников координируется и оценивается по числовым показателям, которые являются сердцевиной и движущейся целью традиционной практики управления. Эффективное управление по целям невозможно без соблюдения следующих условий:

1. Цель должна быть конкретной.

2. Сложность задач — в диапазоне от средней до высокой.

3. Сотрудник должен воспринять цель.

4. Подчиненные посредством обратной связи получают информацию о своем продвижении к цели.

5. Ситуация, когда сотрудник участвует в постановке задач, предпочтительнее той, когда цели ему назначают.

На практике система управления чаще всего представлена только пунктом 1: цели ставятся по принципам SMART, пункты 3, 4 и 5, как правило, игнорируются, а пункт 2 вообще не рассматривается.

Подходы (методы) в менеджменте эволюционируют так же, как и организации: проходят разные стадии — от появления идеи, ее развития до бюрократизации, когда смысл идеи теряется и остаются только инструменты, суть которых не улавливается персоналом, и (по причине того что стандартизовать их на 100% нельзя) возникают интерпретации, искажающие саму идею. Основываясь на теории Локка, предполагающей, что человека больше мотивирует цель, нежели удовлетворение от ее достижения, Питер Друкер предложил метод управления по целям, способствующий определению целей для подчиненных по взаимному соглашению между ними и руководителем.

Вот как выглядит предложенный П. Друкером план «Письма менеджера» своему начальнику, или, другими словами, подчиненного — шефу:

• Цель работы начальника (как ее видит подчиненный). Цель работы подчиненного (как он это видит).
• Стандарты, применяемые, по мнению подчиненного, к выполняемой им работе.
• Перечисление всего, что автор письма намерен сделать для достижения этих целей, а также основных преград на пути к этим целям в его подразделениях.
• Что еще препятствует достижению целей.
• Какие действия начальника и других сотрудников мешают автору письма в достижении целей, какие — помогают.

Такое письмо послужит основанием для диалога руководителя и подчиненного, называемого еще согласованием ожиданий. А теперь посмотрим, как далеко мы ушли от истоков теории.

В худшем исполнении МВО выглядит так: руководство разрабатывает годовой план для компании, в котором заложено 5–10 количественных показателей, исходя из принципа «проси больше, потому что все равно получишь меньше» или — «в прошлом году у нас был такой-то прирост, давайте в этом увеличим его на столько-то». Показатели дробятся и доводятся до подразделений, а дальше — до каждого сотрудника. Вот тут-то и действует принцип GIGO (garbage in — garbage out, то есть «мусор на входе — мусор на выходе»). А разве может быть иначе?

Типовые ошибки, или Почему метод не работает

1. Не там

Не всем компаниям этот метод подходит. Он неэффективен, если системе необходимо быстро реагировать на изменения среды, то есть не подходит проактивному, инновационному, изменяющемуся бизнесу. Сделав ставку на МВО, люди, занимающиеся таким бизнесом, думают, что они действуют правильно; и это так и есть, но только с точки зрения внутренних целей организации. В результате возникает ложное ощущение благополучия, что чревато потерей гибкости, адаптивности. Исследователи Стоу и Боттер отмечали, что цель «работать как можно лучше» (сформулированная совсем не по SMART) может способствовать корректировке задания (пересмотру проблемы), в то время как постановка более конкретной задачи, по-видимому, будет препятствовать таким действиям.

2. Не тогда

На определенном этапе развития компании, на стадии формализации, этот метод весьма действен. МВО не работает в условиях хаоса и организационной неразберихи. Прежде всего, необходимо навести элементарный порядок, разграничить функции, определить полномочия и сферу ответственности персонала. Управление по целям работает, когда проанализирован потенциал компании, в том числе ее ресурсы (материальные и нематериальные), и стандартизованы технологии.

3. Не с теми

Исследования Локка свидетельствуют, что люди, ставящие перед собой более высокие цели (или принимающие высокие цели, поставленные другими), прикладывают больше усилий и выполняют работу лучше.

Однако не всех мотивирует «вызов» — далеко не всех. Это объясняется личностными особенностями, а также опытом человека. Есть данные о четырех типах людей: пассивные (30%): не имеют целей и проявляют активность только тогда, когда им указывают, что нужно делать; реактивные (50%): реагируют на события, но не инициируют перемен; мечтатели (10%): у них цели не определены или нереальны; деятельные (10%): активно участвуют в построении своей жизни. И только 3% из числа последних правильно ставят цели. Они же — наиболее преуспевающие люди. Всех остальных надо обучать, сопровождать, контролировать, мотивировать по-другому и т.д.

Кроме того, есть взаимосвязь между сложностью цели и желаемым результатом. Результативность будет повышаться по мере усложнения цели (при условии, что индивид воспринимает цель и способен ее добиться) до момента, когда достигнут потолок результативности. У индивидов, не приверженных труднодостижимым целям, результативность либо снижается, либо невысока.

4. Не так

Расхожий стереотип: человек сам должен определить желаемую цель, усилить ее «фокусировку и яркость», всеми средствами сделать ее более привлекательной и благодаря этому ощутить прилив энергии, необходимой для преодоления препятствий на пути к поставленной цели. Не работает!

Даже адекватно воспринятая идея МВО не должна внедряться формально. Ведь в идеологическом аспекте этот метод подразумевает диалог руководителя и подчиненного, когда они вместе ставят цели, а в идеале — сотрудник приходит к руководителю со своими целями и планами на будущее. На практике же чаще всего страх — основной мотиватор в системе управления по целям. Чем жестче и нереальнее показатели — тем больше страх.

Кроме того, чрезмерное увлечение цифрами ради достижения краткосрочных результатов создает и определенную рабочую культуру, и мораль — понимание того, что важно, а что нет. Сотрудники слишком заняты выполнением плана, чтобы успевать думать о качестве продукции, потребностях клиентов и необходимых изменениях в рабочих процессах. А что еще хуже — когда цифры ставят во главу угла, их начинают подделывать, фальсифицировать, манипулировать ими и т.д.

Этот подход даст плоды, если действительно учтены все показатели, влияющие на эффективность работы компании, проанализированы возможности и только на их основании поставлены реальные, а не выдуманные цели. Иначе возникает ощущение, что цели взяты «с потолка», а это очень сильно демотивирует персонал.

А как?

Основные стадии процесса постановки целей:

• Диагностика. Чтобы определить готовность организации и сотрудников к постановке целей, необходимо ответить на множество вопросов. В достаточной ли степени структурировано управление в организации? Четко ли разграничены обязанности и сферы ответственности? Какой стиль управления преобладает в компании? Мотивированы ли и компетентны ли сотрудники? Обладают ли руководители навыками обратной связи? Под силу ли подчиненным сложные задачи? И т.д.
• Подготовка персонала к постановке целей посредством интенсифицирования горизонтальной и вертикальной коммуникации (общение между руководителем и подчиненными, между сотрудниками, от взаимодействия которых зависит достижение результата); разработка программ обучения, направленных на развитие необходимых компетенций; четкое планирование.
• Выбор критериев, которые должны быть понятны и руководителю, и подчиненным и служить ориентирами для достижения цели.
• Промежуточная проверка. Регулярная оценка уже достигнутых результатов, на основании которых можно корректировать сформулированные цели.
• Окончательная проверка результатов, полученных при достижении поставленных целей.

И все же менеджмент — это «научное» творчество, то есть создание управленческих подходов в своей компании с опорой на знания, а не кальку с опыта использования этих знаний в других компаниях. Поэтому так называемые «новинки менеджмента», равно как и «проверенные подходы» следует воспринимать через призму потребностей своего бизнеса. Во избежание стрессов и конфликтов не увлекайтесь особо управленческими новациями. Лучше сначала разобраться в сути метода, его научных основах — тогда вы будете застрахованы от слепого следования универсальным советам «гуру менеджмента».

Типичные ошибки при постановке целей

1. Игнорирование стратегической цели

Во многих компаниях уделяется внимание преимущественно тактическим (финансовым) целям, тогда как о стратегических зачастую забывают.

Примеры тактических целей:

• ускорить темпы роста прибыли;
• повысить рентабельность;
• увеличить объем денежных поступлений.

Но финансовое будущее организации обеспечивают стратегические цели, а их постановка и достижение требуют существенных затрат времени и ресурсов.

Примеры стратегических целей:

• увеличить долю рынка;
• улучшить качество продукции/услуг;
• заботиться о репутации компании;
• повысить стоимость компании.

2. Негативная формулировка цели

Эта весьма распространенная ошибка продиктована свойством человека реагировать на проблему бегством от нее, а не устранением причины. Но корректно поставленная цель должна отражать движение к желаемому результату, а не на стремление убежать от проблемы. Примеры негативной формулировки целей:

• минимизировать риски в определенной области деятельности фирмы;
• сократить число опозданий на работу;
• уменьшить численность рекламаций.

При такой постановке целей возникает большое количество запретов, что зачастую сковывает инициативу сотрудников. В итоге они боятся действовать, чтобы не навлечь на себя гнев руководителя. Избежать негативных последствий помогут позитивные формулировки, предлагающие в качестве цели желательную для компании перспективу, к которой она должна стремиться. Если приведенные выше примеры целей представить как позитивные, то получим примерно следующее:

• разработать и применить процедуру управления рисками;
• выделить транспортное средство для развозки сотрудников;
• улучшить качество выпускаемой продукции.

3. Размытая формулировка цели

Часто встречаются формулировки целей вроде «повысить эффективность», «наладить трудовую дисциплину», «стать лучшими на рынке» и т.п. В протоколе совещания одной компании была зафиксирована и такая цель: «В связи с разветвлением структуры организовать более четкое взаимодействие между подразделениями». Это цели из разряда недостижимых. Например, директор компании поставил цель — наладить оперативный обмен информацией между коммерческим и логистическим отделами. Через некоторое время их начальники доложили, что цель достигнута. Когда же директор захотел узнать, в чем заключается обмен информацией, выяснилось, что люди просто стали чаще общаться.

Руководитель ожидал другого результата, но, поскольку цель не соответствовала критериям SMART (в частности, не был определен критерий оценки ее достижения), то подчиненные не знали, чего именно от них ожидают. Директору нужно было сформулировать цель, к примеру, таким образом: наладить оперативный обмен информацией между коммерческим отделом и отделом логистики путем еженедельного предоставления друг другу отчетов о проделанной работе по следующей форме (перечислить, какие показатели каждый отдел должен включить в свой отчет).

4. Частичное применение концепции управления по целям

Как показывает исследование, большинство руководителей рассматривают управление по целям как инструмент для оценки персонала, и только 16,6% знают, что МВО предназначен в первую очередь для согласования целей компании на различных уровнях.

Однако игнорирование любого из аспектов МВО приводит к тому, что все усилия, направленные на его внедрение, оказываются бесполезными.

Причины этого кроются в следующем:

• цели нижнего уровня недостаточно четко сформулированы;
• эти цели не отражают потребностей компании (не связаны с целями более высокого уровня);
• не назначены ответственные за каждый участок работы.

Чтобы устранить эти причины, руководитель компании должен согласовывать цели для подразделений с их руководителями, практику же единоличной постановки целей и донесения их до исполнителей необходимо искоренить.

5. Официально заявленные цели не отвечают реальности

Нередки ситуации, когда руководитель, официально декларируя определенные цели, игнорирует их, принимая управленческие решения. Например, цель своей работы компания может определить так: «Мы должны любить нашего клиента», а начальник одного из ее отделов даже не собирается реагировать на поступающие рекламации…

Назад в будущее: условия накопления пенсии вновь меняются

Как лучше получать пенсию — как пособие, формируемое из социальных отчислений всех граждан, или как отчисления, накопленные в течение жизни от собственной зарплаты? Очевидно, что людям с невысоким доходом более выгоден первый вариант, с высоким — второй. В конце минувшего года гражданам России предложили выбирать, какая составляющая будут преобладать в их пенсии — распределительная или накопительная.
Первоначально гражданам для самоопределения был отведен весь 2013г. Однако президент Владимир Путин заявил на заседании правительства в конце января, что возможность выбора после 1 января 2014г. необходимо гражданам продлить.
Сегодня от зарплаты каждого гражданина 30% работодатель отчисляет виде страховых взносов. Из них 22% идут в Пенсионный фонд, 2,9% — в Фонд социального страхования, 5,1% - в Фонд обязательного медицинского страхования. Из тех 22%, которые идут в Пенсионный фонд, у граждан моложе 1967г.р. 6% идет в накопительную часть пенсии, а остальные 16% - в страховую. Накопительная часть пенсии подавляющего большинства граждан ("молчунов" - тех, кто не выбрал, кому он доверяет управление своей накопительной частью) находится под управлением Внешэкономбанка. Небольшая часть граждан все же выбрала негосударственные пенсионные фонды или управляющую компанию, которые и управляют теми самыми 6% зарплаты.
Ныне российская пенсионная система, пытающаяся реформироваться с 2002г., столкнулась с нехваткой денег: дефицит ПФР превысил триллион рублей - около 2% ВВП. Произошло это из-за весьма плачевной демографической ситуации. В этих условиях в Минтруде и ПФР начали подумывать о том, что, наверное, не стоит заботиться о вкусном пироге для небольшой группы людей, когда неизвестно, сможем ли мы обеспечить куском хлеба подавляющее большинство. Причина понятна: если любое предприятие может серьезно сократить расходы, пойти на снижение зарплат и даже увольнение сотрудников, то Пенсионный фонд РФ не может уволить пенсионеров или сказать им, что он будет выплачивать меньше.
Накопления оказались крайними
Единственной областью, которую вроде бы можно тронуть, оказалась накопительная пенсия. На какое-то время сложилось впечатление, что правительство разочаровалось в самой пенсионной реформе. Осенью прошлого года премьер-министр РФ Дмитрий Медведев заявил, что накопительный элемент нынешней пенсионной системы себя не оправдал. "Скажем откровенно: в целом ряде прогнозов, которые делали мои коллеги, мы ошиблись, это нужно по-честному признать. Это касается различных элементов пенсионной системы, в том числе так называемого накопительного элемента", - сказал он.
Чтобы решить проблему с дефицитом ПФР, Министерство труда в прошлом году предложило перераспределить страховые взносы, отчисляемые на пенсии, так, что накопительная часть должна сократиться с 6% до 2%, а солидарная — вырасти с 16% до 20%. Однако это предложения вызвало возмущение как представителей негосударственных фондов, так и министерств экономического блока.
Негосударственные фонды не хотят потерять львиную долю бизнеса, а Минфин с Минэкономразвития считают старую распределительную пенсионную систему нежизнеспособной, не без оснований полагая, что 4% отчислений, которые добавятся к распределительной части, улучшат ситуацию с дефицитом ПФР лишь временно. Потом непременно потребуются непопулярные меры. А отрицательный эффект будет заключаться в том, что столь необходимые экономике "длинные" пенсионные деньги в нее так и не придут.
Чтобы не затягивать споры, приняли соломоново решение – пускай граждане сами выберут, по какой схеме они хотят распорядиться своими пенсионными накоплениями - оставить 6% фонда оплаты труда, как сегодня, либо снизить его до 2%, тем самым увеличив страховой тариф в солидарную часть с 16% до 20%. Для тех, кто свой выбор не сделает, будут действовать правила по умолчанию.
У "молчунов", то есть тех, кто никогда не выбирал управляющую компанию или НПФ для пенсионных накоплений, с 2014г. накопительную часть пенсий снизят до 2%, а солидарную повысят до 20%. У людей, которые ранее передали свои пенсионные накопления в управляющие компании, в НПФы с 1 января 2014г. по умолчанию будет по-прежнему перечисляться 6% от годового заработка в счет накопительной части. Логика понятна: поскольку "молчуны", фактически доверили свою накопительную часть пенсии государству, государство и делает с ней то, что считает нужным. А клиенты НПФ и УК, очевидно, заинтересованы в том, чтобы накопительная часть была побольше, вот ее по умолчанию и не трогают.
Если гражданин все же захотел поменять соотношение своего пенсионного "портфеля" (например, "молчун" решил оставить 6% в накопительной части, либо клиент НПФ вдруг захотел увеличить свою солидарную часть, оставив "родному" НПФу, который он некогда выбрал, только 2%), надо написать соответствующее заявление и подать их в ПФР. Правда, их форма и порядок подачи пока не утверждены — они находятся на регистрации в Минюсте.
Как пояснила руководитель департамента общественных связей и взаимодействия со СМИ ПФР Маргарита Нагога, пока заявления от граждан принимаются в свободной форме. "Не принять их мы не имеем права, а утвержденной формы пока нет", - сказала она. Она также пояснила, что для подачи заявления не обязательно идти именно в местное отделение ПФР, а передать свое заявление через трансфер-агента. "Трансфер-агенты должны передавать нам заявления граждан, независимо от того, обращаются к нам "молчуны" или граждане, выбравшие НПФ или негосударственную УК", - подчеркивает М.Нагога.
Попытка ввести накопительную систему показала, что подавляющее большинство граждан предпочли остаться "молчунами". И хотя ежегодно под управление НПФ и УК передаются накопительные пенсии около 5 млн граждан, по оценкам ПФР, под управлением государственной УК (Внешэкономбанка) остается более 80% пенсионных средств. Таким образом, хотя гражданам и предоставляют право самим увеличить или уменьшить их накопительную часть, скорее всего, "молчуны" снова никаких заявлений никуда подавать не будут.
Что принесет "солидаризация"
По оценкам экспертов, в результате перевода значительной части пенсионных денег из накопительной части в солидарную, чего ожидают многие эксперты, в бюджет поступит около 0,5% ВВП дополнительных ресурсов. Это позволит сократить бюджетные трансферты в Пенсионный фонд, а также увеличить размер текущих пенсий. Однако многие экономисты считают, что это решение сиюминутных проблем за счет будущих поколений. В таком ключе неоднократно высказывались руководитель Экономической экспертной группы Евсей Гурвич и глава Центра стратегических разработок Михаил Дмитриев.
Примерно ту же идею высказал недавно глава миссии Международного валютного фонда в России Антонио Спилимберго: "Перевод средств из накопительной части пенсионной системы в солидарную увеличивает текущие доходы, но вместе с тем дает возможность увеличивать текущие расходы. Все это создает обязательства правительства на будущее". А.Спилимберго оценил "пенсионный маневр" правительства как способ повышения текущих расходов в рамках бюджетного правила и сказал, что эта мера увеличивает расходы в будущем.
По мнению главы МВФ, России не обойтись без повышения пенсионного возраста до 63 лет к 2030г. как для мужчин, так и для женщин. В противном случае пенсионная система обречена на весьма значительный дефицит. При этом сами российские власти тему повышения пенсионного возраста всячески избегают, видимо, опасаясь предлагать непопулярную меру.
Президент, говоря о необходимости продлить гражданам возможность выбирать преобладающий тип пенсионной системы, сказал, что "это нужно сделать при минимальных условиях". Среди таких условий он назвал организацию тщательного надзора и текущего финансового контроля за деятельностью пенсионных фондов, а также обеспечение сохранности пенсионных средств. "Должны быть гарантии, что средства не исчезнут, не будут растащены. Не хочу исходить из презумпции виновности бизнеса, но печальный опыт с обманутыми дольщиками у нас есть, и нельзя повторить его в пенсионной системе", - сказал В.Путин.
Исходя из слов президента, граждане смогут решать, какой - большой или маленькой - должна быть накопительная часть их пенсии после 2014г. Однако глава государства умолчал о том, считает ли он нужным вообще как-то ограничивать срок выбора, или же гражданин сможет определяться, а затем менять свое решение вплоть до выхода на пенсию. Как говорится, поживем – увидим. Правда, чем чаще меняются правила игры в пенсионной системе, тем сложнее будущим пенсионерам что-либо решать, ведь вряд ли кто-то может дать гарантии, что принятые правила вновь не изменятся.
Григорий Коган, РБК

Читать полностью: http://top.rbc.ru/economics/05/02/2013/843638.shtml?utm_source=newsmail&utm_medium=news&utm_campaign=news_mail2

ЦБ вмешался в кредитную историю

Банк России планирует исправить сложившийся в России статистический казус, когда, по официальным данным, заемщиков в стране получается больше, чем экономически активного населения. Для этого бюро кредитных историй (БКИ) предлагается лишить возможности формировать «пустые» истории граждан, которые получаются, когда те лишь обратились за кредитами, но не взяли или не получили их. По мнению ЦБ, проблема не только статистическая: такая информация может быть некорректно использована при принятии решений о выдаче кредитов. Банкиры опасаются утратить один из инструментов оценки своих рисков.

Читать далее

 

Дж.Сорос: Мировые экономисты не понимают, что происходит на рынке

Экономисты и инвесторы до сих пор слабо понимают ситуацию на финансовых рынках. Такую оценку на Международном экономическом форуме в Давосе озвучил американский миллиардер Джордж Сорос, передает France 24.
По словам известного финансиста, данная тенденция сохраняется даже несмотря на то, что после кризиса из оборота были убраны сложные комплексные продукты.
Дж.Сорос отметил, что во время кризиса ранее функционировавшая теория функционирования рынка "бесповоротно рухнула". "Печально, но факт, мы действительно не имеем полноценного понимания того, как работают финансовые рынки, - сказал финансист. - Сегодня у нас внедрены синтетические инструменты, изобретены деривативы, эффект от работы которых мы не можем полностью понять".
Он сравнил стратегию, направленную на новое стимулирование глобальной экономики, с попыткой полностью выровнять попавший в занос автомобиль. "Когда вашу машину заносит, первое, что вы делаете - это поворачиваете руль в ту же сторону, потому что в противном случае вас просто развернет", - подчеркнул 82-летний Дж. Сорос. Финансист напомнил, что первые шаги администрации США и правительств европейских стран были направлены на монетарное стимулирование экономики более доступными кредитами, в частности, закачкой "дешевых денег" в банки Европы, аналогичные действия со своей стороны принимала Федеральная резервная система США.
По словам Дж.Сороса, все эти действия в конечном итоге стабилизировали ситуацию на рынках, но сейчас приоритет смещен в сторону экономического роста. "Возвращаясь к автомобильной метафоре, сначала вы восстановили контроль, после скорректировали направление. Первая фаза маневра завершена довольно удачно, но вот вторая еще даже не началась", - отметил он.
Отметим, что Дж.Сорос в последние месяцы неизменно предрекает крах европейской экономике. По версии американского экономиста Германия еще в сентябре должна была исчерпать свой запас прочности, а евро фактически превратить существование.

Читать полностью: http://top.rbc.ru/economics/27/01/2013/842304.shtml

Банки начнут выдавать кредиты по состоянию здоровья

Банкиры хотят создать базу недееспособных граждан. Свое намерение они объясняют появлением нового вида мошенничества с привлечением людей, страдающих, как правило, расстройствами психики.

Чтобы иметь доступ к информации о состоянии здоровья потенциальных клиентов, банкирам нужно получить одобрение депутатов Госдумы. Специальные поправки могут внести в закон «О кредитных историях». Насколько необходима такая база и не противоречит ли её появление врачебной этике, узнал корреспондент «Вестей ФМ» Алексей Чесноков.
«Психически больному выдали кредит» или «Родственники больного шизофренией требуют считать сделку недействительной» — такие заголовки довольно часто можно встретить в Интернете и на страницах газет. Работники банков настаивают на своей невиновности и на том, что на момент подписания бумаг человек был в здравом уме и трезвой памяти. Вот и попробуй разберись, кто здесь жертва: банк или психически больной человек? Тем более, что случаи мошенничества с участием недееспособных граждан перестали быть редкостью. Родственники клиентов нередко и сами обращаются в кредитные организации с просьбой отказать им в услугах, рассказывает президент Ассоциации российских банков Гарегин Тосунян. По его словам, страдающие наркозависимостью, игроманией и шизофренией иногда и сами попадаются в сети мошенников:
«Они просто сами обращаются в банк, или их приводят, договорившись с ними. Вы сами понимаете, если это наркозависимый или игрозависимый человек, то под этим соусом их приводят и на их имя и паспорт получают кредиты в разных банках. И потом выясняется, что человек набрал кредитов в десятке банков, пусть по небольшой сумме, но в общей сложности она приличная выходит. И потом его семье приходится за это расплачиваться».
Чтобы избежать таких случаев, банки наравне с данными о предыдущих кредитах хотят создать базу недееспособных граждан. Пока речь идёт о денежных переводах, но не исключено, что в будущем к этой информации будут обращаться и при выдаче финансовых средств. Несмотря на то, что дело касается врачебной тайны и медицинской этики, ряд экспертов поддерживают эту идею. Да и сами банкиры уверяют в своих благих намерениях и в том, что такая информация будет только для внутреннего пользования, говорит Гарегин Тосунян:
«Мы же не будем недееспособных людей использовать в мошеннических целях, давать такую возможность злоумышленникам всех мастей. Поэтому всегда приходится чем-то жертвовать. Но это в разумных пределах, потому что информация, которая находится в базе данных кредитных историй, она очень жестко защищается».
По закону недееспособные лица не несут ответственности за свои действия. Получить такой статус они могут только по решению суда, который в свою очередь опирается на данные психиатрической экспертизы. Адвокат коллегии «Князев и партнеры» Андрей Князев, считает, что банки вправе себя обезопасить, но при этом должны внимательнее присматриваться и к собственным кадрам, в ряды которых легко могут затесаться мошенники:
«Почему нет? Банк вправе себя обезопасить от неплательщиков или недобросовестных людей, которые берут кредит на родственников, друзей, еще кого-то. Ну и банк, естественно, должен еще разбираться в своих кадрах, потому что в большинстве случаев это делается по договоренности».
Легально и быстро проверить человека на дееспособность вряд ли получится. Запросить данные о психическом здоровье гражданина можно только через суд. Процедура эта небыстрая. К тому же, медики, ссылаясь на врачебную этику, скорее всего, будут против. А суду потребуется очень серьезное обоснование, утверждает вице-президент адвокатской палаты Московской области Сэран Баганян:
«Суд не сделает этого, поскольку нужно возбудить дело. Требования банка незаконны. Они свои сведения просто так не разглашают. А сами пытаются получить такие сведения. Это неправильно, я считаю. Всегда можно обжаловать неправомерность действий, нарушающих права граждан».
В суде придётся обжаловать и факт получения кредита недееспособным гражданином. Наличие психического расстройства, вероятно, придётся доказывать заново. Как правило, Фемида в таких ситуациях становится на сторону горе-клиента. Сделку признают незаконной. Проценты выплачивать, конечно, не нужно. А вот сумму кредита всё же придётся вернуть, хотя бы по частям.